DeepSeek 설립자의 4시간 투자자 미팅: DeepSeek는 사용자 성장과 상업화보다 AGI를 우선시한다

딥시크(DeepSeek)의 목표는 오직 하나

1. 지금은 제품으로 수익 극대화할 때가 아니다. 제품은 AGI로 가는 과정의 한 단계일 뿐, 소비자용이나 기업용 제품 만드는 데 힘 뺄 필요 없다. 기술적 고지를 점령하고 나면 하위 기술에 적용하는 건 식은 죽 먹기니까. 제품은 AGI로 가는 여정에서 나오는 부산물일 뿐이다.

2. 3D 생성이나 영상 생성 같은 건 우리 메인 경로가 아니다. 월드 모델도 마찬가지다. 지능의 상한선을 높이는 데 별 도움 안 된다.

3. 멀티모달은 제품이나 일반 사용자 입장에서는 중요할지 몰라도, 그건 그냥 구성 요소 하나일 뿐이다. 핵심 목표도 아니고 지능 그 자체도 아니다.

4. 거대 모델의 환각 현상을 해결할 방법은 당연히 있지만, 이건 장기적인 문제다. 내부적으로 환각은 제품 차원의 문제로 분류한다. 해결은 하겠지만, 최우선 순위는 아니다.

5. 지금 단계에서 제일 중요한 건 코딩 에이전트다. 중국 상황을 고려하면 범용 에이전트에 올인하는 게 가장 합리적이다. 금융이나 의료 같은 특정 분야 에이전트는 우선순위를 낮게 둬야 한다.

6. AI 시대에 조 단위 기업이 많이 나온다면, 딥시크가 그중 하나가 되는 것만으로도 충분하다.

7. 연속 학습(Continual Learning)이 먼저고, 그다음이 AI 자기 반복, 마지막이 로봇 지능(Embodied Intelligence)이다.

8. 지금 AI한테 부족한 건 감각이나 직관이 아니다. 계속해서 학습하는 능력, 그게 없다.

9. 인간은 시간이 지나도 계속 배우는데, AI는 똑같은 작업이라도 할 때마다 관련 맥락을 전부 다시 넣어줘야 한다. 이건 거의 불가능한 일이라 AI가 아직 사람을 대체 못 하는 거다. 차세대 모델이라면 당연히 연속 학습이 가능해야 진짜 차세대라고 부를 수 있다.

10. 다음 모델은 우리 개발 업무를 도와줄 수 있길 바란다. 쉽게 말해, 우리가 만드는 모델의 1차 목표는 남들이 잘 쓰는 게 아니라 우리가 잘 쓰는 거다. 그게 AGI로 가는 가장 빠른 길이다.

11. 아직 전 세계 누구도 제대로 된 해결책을 못 찾았다. '학습'이라는 게 워낙 복잡한 것들로 얽혀 있어서다.

12. 딥시크의 장기 비전은 AGI다. 그 길을 계단 오르기에 비유하자면, 작년 계단은 '생각의 사슬(Chain-of-Thought)'이었고, 올해 계단은 '에이전트'다. 에이전트 다음으로 풀어야 할 숙제는 연속 학습이다.

13. 연속 학습까지 성공하면 점진적인 특이점이 올지도 모른다. 모델이 인간이 하는 모든 일을 할 수 있게 되고, 심지어 더 똑똑한 AI 모델까지 스스로 개발하게 될 거다. 즉, AI가 AI 연구를 가속화하는 거지. 그 단계를 끝내야 비로소 로봇 지능에 도달한다.

14. 지능의 최종 형태는 물리적 몸을 갖는 것일지도 모른다. 일반인한테 필요한 건 컴퓨터가 아니라 노동력이니까.

상업화로의 완전한 전환은 아직 멀었다

1. 우리는 적당한 이익만 추구한다. 수익을 극대화하려고 가격을 책정하지 않는다.

2. 예전에 모델 하나 만들었을 때, 수요가 너무 몰릴까 봐 가격을 좀 비싸게 잡은 적이 있다. 나중에 가격을 4분의 1로 확 낮췄더니 회사 메신저에서 다들 난리가 났더라. 모델을 잘 만드는 데 공을 들인 이유가 바로 그거다. 최대한 많은 사람이 마음껏 쓰게 하려고.

3. 저비용은 결과물일 뿐이다. 우리는 비용을 줄이기 위해 계속해서 모델 아키텍처를 설계해 왔다. 특히 컴퓨팅 자원이 귀한 환경에서는 누구나 부담 없이 쓸 수 있는 비용을 만드는 게 중요하다.

또 다른 이유가 있는데, 비용이 낮을수록 더 큰 모델을 돌릴 수 있다는 거야. 컴퓨팅 자원이 한정적일 때, 계산 효율이 높아야 더 큰 모델을 학습시킬 수 있거든. 대기업들은 그냥 자원을 더 때려 박아서 문제를 해결하겠지만, 우리는 비용 효율성을 최우선으로 쳐.

1. 밖에서 보기엔 우리가 엄청 어려운 비즈니스 모델을 택한 것처럼 보일 수도 있어. 근데 사실 우리 입장에선 아주 쉬워. 가격 인하가 경쟁사들한테는 절대 좋은 소식이 아니니까, 걔들이 좋아할 리가 없지. 난 API 사업 자체가 딱히 매력적이라고 생각 안 해. API 유지하는 데 사람 몇 명이면 충분하거든. 고객 응대나 영업팀도 필요 없어. 사용자들이 알아서 찾아오니까.

2. 우리는 항상 상업화를 해왔지만, 상업화 자체가 목표는 아니야. 딥시크가 본격적으로 상업화에 올인하는 시점은 아마 한참 멀었을걸.

3. 시장 선점하려고 미리 고민할 필요도 없어. 상업적 기회가 진짜 그렇게 크다면, 참여할 방법은 언제든 생기게 마련이야. 딥시크는 시대의 산물이야. 모방의 결과물이 아니라, 현실적인 상황에 대한 대응이지.

우리 규모의 회사에 오픈소스는 최적의 전략

1. 절제도 전략이야. 뭔가를 얻으려면 다른 걸 포기해야 하거든. 오픈소스는 가치를 포기하는 행위야. 내부적으로는 직원들에게 성취감을 주고 조직 결속력을 다져주지. 사회적으로도 이득이고. 다른 기업들이나 일반 사람들도 좋아하잖아.
   난 AGI가 엄청난 상업적 가치를 가질 거라는 걸 의심하지 않아. 그걸 감안하면, 내 우선순위는 가치를 더 많이 독점하는 게 아니라, 성공 확률을 높이는 거야.

2. AI로 상업적 성공을 거두고 싶다면 오픈소스가 유리해. 좀 역설적으로 들릴지 모르겠네. 과거에는 소프트웨어 회사의 전체 시장 규모가 연간 수십억 달러 수준이라, 오픈소스를 한다는 건 그 시장을 통째로 갖다 바치는 꼴이었어. 하지만 AI는 결국 전 세계 GDP의 10%를 차지할 정도로 거대해질 거야. 그 가치를 우리끼리 독점하려고 들면, 역사의 뒤안길로 사라질 수밖에 없어. 이건 객관적인 법칙이자 역사적 관점이야.

3. 우리가 오픈소스로 푸는 모델은 우리가 직접 배포하는 모델이랑 똑같아. 더 좋은 모델을 뒤로 빼돌리고 구린 모델만 오픈하는 짓은 안 해.

4. 다른 회사들이 우리 모델 가져다가 우리랑 경쟁하는 거? 전혀 걱정 안 해. 모든 회사가 그런 목표를 추구할 의지나 능력이 있는 건 아니거든. 스타트업은 규모가 작아서 자원이 딸릴 거고, 대기업은 조직을 효율적으로 굴리는 걸 힘들어할 테니까. 딱 우리 규모의 회사가 치고 나가기 좋은 지점이지.

5. 적당히 수익을 내는 게 목표라면 오픈소스는 우리 비즈니스 모델에 아무런 영향도 안 줘. 만약 100배 수익을 노린다면 오픈소스가 당연히 방해가 되겠지.

6. 우리는 크든 작든 어떤 인터넷 기업의 적이 되고 싶지 않아. 그런 기반 위에서 우리는 알리바바, 지푸 AI, 문샷 AI 같은 곳이라도 더 잘할 수 있게 기꺼이 돕고 지원할 생각이야.

중미 격차는 인재 문제가 아니다

1. 앞으로 우리는 중국과 미국의 AI 격차에 대한 서사를 다시 쓰고 싶어. 훨씬 적은 컴퓨팅 자원으로 격차를 6개월, 그다음엔 3개월까지 줄이는 거지.

2. 중국과 미국의 AI 격차는 기본적으로 자원 격차야. 우리는 스케일링을 믿어. 규모가 클수록 더 좋은 결과가 나오는 건 확실하니까. 우리가 이 정도 사이즈로 모델을 학습시키는 건 이게 충분해서가 아니야. 그냥 우리가 가진 자원이 이게 전부라서 그런 거지.

3. 인재 격차는 거의 없어. 사실상 같은 인력 풀이야. 중국에 인재가 없는 게 아니라고. 인력 부족은 일시적인 현상일 뿐이야. 역사적으로 특정 직군 인력이 영원히 부족했던 적은 단 한 번도 없었어.

모델 연구소 간의 경쟁, 비용이 최우선이다

1. Anthropic가 OpenAI를 앞서고 있는 건 지금뿐이지, 영원한 게 아님. 앞으로는 OpenAI랑 구글이 서로 엎치락뒤치락할 가능성이 높음.

2. 중국에는 모델 만드는 회사가 너무 많음. 다들 똑같은 짓만 하니까 자원만 낭비되고 파편화가 심함. 시장은 결국 정리되겠지만, 시간 좀 걸릴 거임. 다들 적당히 돈 벌 생각이면 굳이 이렇게 많은 회사가 파운데이션 모델을 만들 필요가 없음. 그냥 큰 회사 두 곳, 작은 회사 두 곳 정도면 충분할 듯.

3. 나는 거대 모델 기업들이 AI 산업의 수익 대부분을 가져갈 거라는 생각은 절대 안 함.

4. 결국 거대 모델 간의 경쟁은 비용, 시간, 사용자 경험, 이 세 가지로 귀결됨.

비용이 제일 중요함. 같은 퀄리티의 서비스를 얼마나 저렴하게 제공할 수 있느냐가 관건임. 그다음은 시간임. 몇 달 먼저 나오느냐 늦게 나오느냐가 차이를 만듦. 사용자 경험이 어느 정도의 락인(lock-in) 효과나 방어 기제는 될 수 있어도, 본질적인 건 아님.

다음 슈퍼 앱이 될 생각은 없음

1. 우리는 다음 슈퍼 앱을 만들 생각이 없음. 바이트댄스나 텐센트 같은 거? 그런 야망은 눈곱만큼도 없음.

2. 우리는 그런 걸로 경쟁 안 함. 저 앞에 더 큰 수박들이 널려 있는데, 눈앞에 있는 깨알 같은 것들에 매달릴 필요가 없으니까. 물론 그 깨알 중에는 꽤 큰 것도 있겠지만, 전체적인 판으로 보면 여전히 작아 보임.

3. 작년에는 다들 챗봇 만들어서 소비자 트래픽 뺏어오려고 난리였고, 올해는 다들 기업용 매출 올리겠다고 난리임. 근데 우리는 그런 거 별로 안 중요하게 생각함. 우리 회사 사람들이 진짜 신경 쓰는 건 AGI로 가는 로드맵이랑 다음 기술적 돌파구를 어떻게 마련하느냐임. 참 이상한 게, 미친 듯이 갖고 싶은 건 잘 안 되는데, 별로 신경 안 쓰는 건 오히려 쉽게 풀리더라.

4. 작년 춘절 때 우리가 그렇게 뜰 줄은 꿈에도 몰랐음.

팀 안정성 유지가 최우선 과제

1. 딱 하나 타협할 수 없는 게 있는데, 바로 팀의 안정성을 유지하는 거임. 이게 우리가 직면한 가장 큰 리스크 중 하나이기도 함. 물론 이번 투자 유치로 그 리스크는 상당히 줄어들었음.

2. 우리가 하는 일 상당수는 팀 안정성을 지키기 위한 거임. 우리는 크든 작든 어떤 인터넷 기업과도 적이 되고 싶지 않음. 오히려 그들을 돕고 힘을 실어주고 싶음. 적을 만들 이유가 없음. 그래야 우리한테도 더 좋은 환경이 만들어지니까.

3. 우리 조직이 하향식(top-down)으로 돌아간다고 생각하는 사람도 있고, 상향식(bottom-up)이라고 생각하는 사람도 있음. 둘 다 맞는 말임. 하향식은 우리가 '필수적인 업무'라고 부르는 부분임. 보통 이 필수 업무가 직원 시간의 절반을 넘지 않게 하려고 함. 나머지 절반은 상향식이고 자율에 맡김. 다들 사전 승인 같은 거 없이 자기가 하고 싶은 거 연구하고, 스스로 탐구하고, 중요하다고 생각하는 걸 맘껏 파고들 수 있음.

4. 우리는 대체로 야근을 많이 안 함. 첫째 이유는 연구라는 게 좀 여유로운 환경이 필요해서고, 둘째 이유는 우리가 엄청나게 집중해서 일하기 때문임. 우리 제품 중엔 완벽하지 않은 것도 많지만, 그렇다고 일일이 다 고치려고 달려들지는 않음. 그것도 우리만의 절제된 문화임.

5. 조직은 고정된 게 아니라 유기적으로 변하는 거임. 회사가 커지면 조정이 필요할 수도 있겠지. 그렇다고 완전히 전통적인 수직 구조로 바뀌지는 않겠지만, 어느 정도 구조는 필요할 수도 있음. 그래도 변하지 않는 건, 우리는 비전에 의해 움직인다는 사실임.

세상을 향한 선의로 행동하기

1. 우리가 이 회사를 세울 때, 돈을 엄청나게 벌거나 나중에 상장할 생각은 없었음. 초기 멤버 수십 명 중 그런 생각 한 사람은 아무도 없었음. 그런 생각 가진 사람이었으면 애초에 우리랑 같이 안 했겠지. 우리는 이 회사가 인류에게 도움이 될 거라는 믿음 하나로, 세상을 향한 엄청난 선의를 가지고 시작했음.

2. "이런저런 KPI를 달성해라" 같은 방식으로는 일 안 한다. 우리는 비전으로 움직이는 조직이니까. 이게 장점도 있고 단점도 있지. 앞으로는 장점은 살리고 단점은 보완할 방법을 찾겠지만, 이게 우리를 정의하는 핵심 특징 중 하나라는 건 변함없어.

3. 우리 비전은 어디 문서에 딱 적혀 있는 것도 아니다. 우리가 일하는 방식, 세상을 대하는 태도 그 자체에 녹아있지. 회사 내부에서도 비전을 다르게 해석할 순 있겠지만, 큰 방향성에 대해서는 다들 동의하는 편이야.

4. 한 20년 전쯤, 내가 경영 방식 면에서 가장 존경했던 리더는 제너럴 일렉트릭(GE) 전 CEO 잭 웰치였어. 지금 돌이켜보면 그 사람이 했던 말들 대부분은 이제 안 맞을지도 몰라. 그래도 딱 하나 맞는 말이 있었지. 회사에 가장 중요한 건 비전이라는 거.
   비전은 벽에 걸어두는 슬로건 따위가 아니야. 말로 하는 게 아니라, 행동으로 보여주는 거지.

절제는 AGI를 달성할 확률을 높여준다

1. AGI는 가장 큰 보상을 가져다줄 거야. 나머지는 여력이 되면 하고, 안 되면 마는 거지. 절제도 우리 비전의 일부야.

2. AI는 규모가 너무 크고 잠재적 가치도 엄청나. 성공적으로 만들기만 하면, 그 가치의 아주 작은 지분만 가져도 어마어마할 테니까. 더 절제할수록 성공 확률은 올라가는 법이지.

3. 이게 직관적이라고 생각해. 적어도 나한테는 그래. 우리 비전 말고는 딱히 내세울 만한 장점도 별로 없거든.

4. 2년 전 이 회사를 처음 세울 때만 해도 돈도 별로 없었고, GPU도 부족했고, 인지도도 낮았어. 사람들을 끌어모을 만한 특별한 능력 같은 것도 없었지. 그냥 평범한 사람들이 모인 거였어. 나는 "천재들이 모여서 대단한 걸 해냈다"는 이야기보다는 "평범한 사람들이 모여서 비범한 일을 해냈다"는 서사를 훨씬 좋아해.

5. 오픈 소스도 절제의 일환이야. 우리 가격 정책은 절대 회사 수익이나 이익을 극대화하려고 만든 게 아니야. 단기적으로는 가격을 높게 잡는 게 돈은 더 많이 벌겠지. 하지만 장기적으로 뭐가 더 나은지는 아무도 몰라. 나한테 절제는 곧 전략이야.

6. 오픈 소스와 저렴한 가격은 직원들에게 성취감을 주고 조직 결속력을 다져줘. 사회에도 도움이 되고, 다른 기업들이나 일반 사람들도 행복하게 만들지. 장기적인 관점에서 보면, 이런 절제가 우리가 AGI를 달성할 확률을 높여주는 거야.

7. 만약 네 비전이 자기 잇속만 최대한 챙기는 거라면, 넌 이미 진 거야. 아마 앞으로 더 큰 어려움을 겪게 될걸. 세상 이치가 원래 그런 법이니까.